随着互联网行业的高速发展，众多互联网企业采用并购作为提升用户流量和市场势力、获取核心资源以及构建完善生态圈的重要途径。然而，由于互联网企业自身的特点，其并购动因和预期能够实现的经济后果往往与传统企业存在差异。
因此，存在很多互联网企业由于在并购前期没有结合行业发展动向和自身所处的发展周期的战略规划来制定并购计划、选择目标企业，或由于没有进一步推进后续整合过程，导致其并购产生的经济后果不佳。
一、互联网企业的定义与分类互联网企业有广义与狭义之分。广义的互联网企业一般是指“以计算机网络技术为基础，通过网络平台提供服务来获得收入的企业”，而狭义的互联网企业一般是指“在互联网中注册域名，建立网站，利用互联网进行各种商务活动的企业”。
相较于固定资产数量庞大、生产人员众多、经营和盈利模式较为成熟固定的传统企业来说，互联网企业表现出轻资产模式、重营销与研发、高经营风险这三大显著特征。
首先，互联网企业的运营主要依托网络平台实现，不像传统的制造企业那样需要购置大量厂房、生产线、生产设备等固定资产，其主要以流量和数据等无形资产为主的轻资产模式运营。
其次，在员工构成方面，相较于生产人员众多的以生产部门为核心的传统制造业来说，互联网企业最为核心的是其研发部门和市场营销部门。互联网企业需要研发人员为其创造独具核心竞争力的技术壁垒，也需要销售人员为其争取尽可能多的用户与市场，从而能够利用网络正外部性的特点实现“赢家通吃”的马太效应。
最后，从行业生命周期的角度看，互联网企业在初创期需要投入大量资金进行平台构建与市场推广，甚至需要通过打“价格战”利用高额补贴来获新，因此其在初创期的经营风险远远高于传统企业。而且由于互联网产品研发周期过长、研发失败风险高导致其资金回收期不确定。
此外，由于互联网技术更新迭代迅速、类似企业较多竞争激烈以及市场需求不断变化，导致互联网企业在成长期也需要投入大量资金在产品技术升级和市场推广方面以满足用户体验、增强客户粘性，且不能完全保证资金回流。以上三方面共同导致了互联网企业的整体经营风险高于传统企业。
二、互联网企业并购的特点相对于传统企业而言，互联网企业在并购规模、并购范围、并购类型以及并购风险上都具有显著的特点。
1.全资高价并购
互联网企业的并购因多采取全资收购的方式导致单次并购金额较高，该现象在年以后更为明显。
互联网企业采取全资高价并购的主要原因是出于希望对被并购企业的无形资产，尤其是技术与专利、信息与数据以及人才等资源的完全掌控。由此，其可以避免这些能够给其带来核心竞争力的资源的外泄，保持绝对的竞争优势。
2.并购范围广
互联网企业的并购范围极广，主要涵盖流量分发、社交、金融、电商、O2O、娱乐、教育、医疗、硬件、工具和企业服务11个一级分类行业，其下又分为搜索、信贷、团购、出行等38个二级分类行业，整体上呈现高度多元化的局面，但其中并购数量较多集中在用户数量激增、市场需求不断扩大的移动互联网领域。
一方面是BAT出于建立新领域领导优势的需求，另一方面是由于移动互联网与传统企业的适配性更强，二者的合并能够打造O2O运营模式的布局，实现终端与服务的一体化，从而有利于生产运营效率的提升。
3.并购类型多元化
我国传统企业并购往往以横向并购为主，纵向并购为辅，因为其并购的主要目的是获得规模经济和完成产业链的纵向一体化，从而达到降低成本、提高收益的效果。
而互联网企业的并购类型呈现多元化的特点，横向并购、纵向并购以及混合并购齐头并进。首先，网络经济效应要求互联网企业迅速建立规模壁垒、提升市场势力，这就导致互联网企业横向并购盛行。
其次，出于提高核心竞争力和盈利水平的需求，基于虚拟价值链上信息的多样化处理方式，又促进了互联网企业在纵向业务垂直领域的深耕。
最后，对于源源不断的用户流量的需求，又促使互联网企业不断通过混合并购覆盖各种消费场景，建立完整的生态闭环，争夺新兴流量入口。
4.并购风险大
由于互联网企业的资金时间分布不均匀以及面临的行业不确定因素多，因此相较于传统企业，互联网企业在并购过程中的风险更大。首先，由于互联网企业并购中跨行业并购较多，因此对并购双方的战略适配性以及后续整合程度要求较高，新兴领域之间的融合是否能产生较好的协同效应犹未可知。
其次，由于被并购方大多为概念新颖但尚在技术研发阶段或新商业模式探索阶段的小企业，并购后仍需要主并方在研发和市场推广方面持续投入大量资金，但其盈利性和回收期都存在较大的不确定性。
最后，由于互联网企业在前中期自身造血能力不足而过度依赖风投私募机构的资金支持，将比传统企业更加难以承受并购效果不佳带来的资金链断裂的风险。
三、互联网企业并购的动因在按照并购类型对企业并购动因进行分类时，传统企业的并购动因主要可以分为通过横向并购实现规模经济、通过纵向并购实现产销一体化从而压缩成本、以及通过混合并购实现经营风险的分散三大类。
互联网企业内部的并购动因则可以分为主要通过横向并购巨幅提升用户流量和市场占有率、通过纵向并购实现全产业链化以及通过混合并购构建核心生态圈三大类，以及外部的外界资本驱动和降低行业竞争成本两大类。
1.提升用户流量与市场占有率
由于网络外部性和正反馈机制的存在，互联网企业对于市场占有率的要求要显著高于传统企业。互联网企业需要通过并购以最快的速度在最大限度上扩充其用户基数，不断提升其用户流量直到突破临界规模，从而使得企业的收益呈指数上涨。
而横向并购和自己在相同领域相同业务单元的企业，直接将对方的固定用户吸收至自己名下，则可以以最快的速度实现用户流量和市场占有率的双重上涨，且该效果在被并购方体量相对较大的情况下尤为明显。
2.实现全产业链化
互联网企业并购的第二个动机为实现全产业链化的经营模式，该动机又可以细分为以下三类：最小化内部配置成本、建立数据分析驱动的运营闭环和构建新兴产业链。
（1）最小化内部配置成本
互联网企业在最小化内部配置成本的动机方面，基本与传统企业相同，其主要为互联网企业通过并购与本企业生产链条紧密连接的产业链上下游的企业，以实现全产业链化。
通过实现企业市场交易行为的内部一体化，有效降低交易成本与交易费用。且原本中间环节的外部交易内部化，既避免了一些冗杂繁琐的交易程序，又极大程度地提升了交易的效率。
同时，由于互联网行业进入和退出障碍都不是很高，技术要求也不是很严，且是一个高利润的行业，因此吸引了许多精英创业者，而商业链条的一体化有助于行业快速进入壁垒，很好的帮助了互联网企业消除潜在进入者的威胁。
（2）建立数据分析驱动的运营闭环
根据虚拟供应链理论，在互联网企业的产业链条中最重要的就是信息的获取与利用，尤其是关于消费者消费行为习惯的信息，在大数据运算技术的支撑下，互联网企业的产品研发很大一部分都具有很强的客户导向性，该特征在网络游戏领域和互联网零售领域最为显著。
在游戏市场中，作为核心地位的游戏运营商向下游完成游戏的营销和客户的开发与留存，还需通过调研等手段收集分析用户的反馈以便向上游传递并帮助游戏产品的版本迭代。
因此利用客户反馈信息进行定制化研发的机制才是游戏运营商的核心竞争力，而由于技术限制和时间限制等原因实现此目的最好的途径就是直接并购上游游戏产品开发商。
（3）构建新兴产业链
出于构建新兴产业链的动机主要来源于传统企业与互联网企业联合的期望。在移动互联网时代和“互联网+”的行动计划下，对于传统企业来说，与互联网企业的合并意味着高效率的运营模式、广泛的销售渠道以及成本更低廉的市场推广形式，能够通过提升差异化来获取竞争优势。
而对于互联网企业来说，通过并购使传统企业成为自己的上下游企业，形成新兴的产业链结构，能够增加其获利途径且能有效弥补其在与传统产业融合时固有生产要素的不足。
结语随着互联网技术的不断发展及其在人类生活中的渗透程度进一步加深，互联网已经逐渐涉及到人们日常生活中的方方面面。
同时由于人口红利的不断缩减，互联网行业的竞争程度愈加激烈，很多大型互联网企业已经不再满足于单一产业领域的探索，而是围绕自身固有的优势产业开始着手布局新的相关消费场景，进一步加强线上线下产业的联系程度，将物流系统、信息系统、支付系统、互动系统有机融合，打造闭合的互联网生态圈。
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